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招聘,从来都不是一个人的事情
作者: 时间:2015/6/22 阅读:2997次
扩大团队的影响力:影响力=眼球和话语权
有了影响力,就有了眼球和话语权。这样的团队,它容易被人发现,它的招聘也容易被用户在网络上推广和传播。
那么如何为了实现招聘目的,而提升公司自身影响力呢?
多参加业界交流会。
很多老一辈创业家都批评很多创业者不专注于创业,到处走穴,是有他的道理的。但是一家公司的创始人们,为了实现公司扩张,招聘人才的目的,是不可以不参加各类展会和交流会的。
事实上,在你还不能因为产品备受人们尊崇以前,到一些活动中去,和其它创业者打成一片,分享一些产品和创业心得,建立良好的企业形象,通过强大的互联网媒体帮助你做大影响力,是团队扩展人脉和影响力的有力途径。尤其是一些具有较高社会声望的业界交流会,说不定你企业的下一个CTO就在那里。
在目标员工的博客圈里留下痕迹。
越是牛人,与他心灵相通的圈子越窄。要想搞定他们,最好的办法就是寻找牛人的博客,主动勾搭,要是名花有主,也可以要求其推荐其它员工,这种方法有时候比猎头还要靠谱,并且省下不少钱。
在职员工推荐。
这条路其实是最好的一种模式,在职员工了解你公司的业务状况,他会根据你的请求和需要推荐员工。但是,也容易出现小集体和抱团的情况,不过创业公司规模小,大家朝夕相对,不容易出现这种情况。
提供超出价值的回报:将自己放在选择的中心
中国有句老话,重赏之下必有勇夫。创业公司有句老话,发四个人的薪水,干五个人的活。你给出高于行业标准至少30%的薪水。不仅仅是吸引眼球,也是一次将自己放在选择的中心。
美国某老牌招聘网站,进驻中国时,极度缺乏简历来源。后来打出了用一万块钱实习工资,招聘两位实习生的旗号,结果,中国大学在校生看到了这则新闻,海量投递自己的简历。一夜之间,一个涵盖多线大学的数据库逐步成型。两万块钱买来数以万计的客户信息,这些信息结合它的模式,能换来更大的商业价值。
除了那些物质奖励,还应该有一些如培训之类的奖励。比如第九课堂这家网站就做的非常不错,他的团队中有一位是资深的广告人出身,这位广告人不仅仅自己在网站上开课,促进业务,同时也给自己的员工提供相关的专业知识的教习。
如果你是真的牛,那一定可以带出一帮同样的牛人。
无法复制的天才,价值低微。只有这样你才能证明你的成功不是那点可怜的幸运,而是真刀真枪的实力。
培养应届生人才:传习、耐心和信任
如果你是创业公司,价格太大的职场老手有时候也不完全适合你。这时候就需要建设自己的人才梯队。最好的办法就是拉一个进取心强,肯踏实做事的年轻人做为培养的对象。而这种行动的全部内容只有三个,传习、耐心和信任。
曾经采访过一位资深创业者,他说他最难忘的一幕是有一次董事会开会,新来的秘书在散会后留下来听他指派任务。他要求秘书制作一份表格,反映经营状况。但是这份表格需要使用一款较为复杂的软件。他的指令下完,问了一句秘书你会用那款软件吗?秘书回答道:“我可以马上学。”
如今,秘书已经成为该公司的一位中层管理者。年轻人就是一堆干柴,他们有进取心,有欲望,有学习能力。你只需要给他机会,细心栽培,他们回馈给你的东西会更多。
纵使他们最终另谋高就,至少你不断造出新的人才的能力没有丢。你足够强大的后辈梯队,会不断给你带来惊喜。
事实上,在人才市场上不仅仅是你选择员工,也是员工,尤其是高价值员工,他也在无时无刻选择着别人。因而我们认为一家企业就算把上面黑马推荐的方法学到手,同时还摸索出无数招聘方法,如果不练好内功,学会留人,恐怕永远也留不住人才。
补充:
创始人应该更有人格魅力。
一家企业的领导者应该是一个更有人格魅力的人。只有具备了这种人格魅力。他才能获得员工和业界的尊重。
人格魅力源于何处?
良好的业界形象和业绩记录。
在打工者的圈子里,有句名言“大公司看资源,小公司看老板”。员工往往会通过这句话反映的东西评判自己将要选择的公司。所以,你要尽可能地磨砺自己的能力,在创业前就要开始积累自己的职业形象。
高超的业务能力和沟通能力。
不同行业的业务能力的评判标准不同。但是有一点是一定的。那就是这是一种能获得财富,并且不一定被所有人都拥有的能力。让你的员工某一个方面佩服你,是非常重要的。这是你威信建立的一个重要来源。
至于沟通这个非常重要,因为你个人花费时间和员工交流谈心,听听员工对工作、生活的想法,对你本身的管理和领导都有帮助。而对员工来说,他可以感受到领导的重视,加深对这个企业的依恋。
良好的道德素养。
冯仑是一个成功的地产商。但是,这些年冯仑却因为他经常进行的业务反思和道德情怀的思索而被人们所认可。事实上,光是业务上的成功往往会成为员工和公众仇恨你的理由,因为人们可能接受一个富有争议的人产品和形象,但是他们只会喜欢一个赋予他们利益,亲近他们的好人。
具备这些特点和人格魅力,你才能把优秀的人才吸引到身边。社会的关系纵使再复杂,归根到底还是人与人之间的关系。
提供期权和各类福利奖励。
创业公司不缺梦想和股票,缺的其实是资金和良好的工作条件。所以,创业之初,如果条件允许,应该尽早地发放期权,对于特别重要的员工,也应该给予股权。值得注意的是发放期权的方法,如果不懂,应该咨询专业人士或者你的投资人。
另外其它福利的给予也是一门艺术。有一家企业始终不肯发放餐补,却无限量提供各种零食。其实成本差不多。原因非常简单,套用马基雅维利《君王论》的话,叫好处要慢慢给予,坏处要一次做尽。员工也是人,他也会迷糊,有时候可能因为一时工作上的不顺,选择离职跳槽,这在年轻员工中表现的非常明显。
不过,如果一个企业的各种好处是长期,且稳定的,那么就有可能让处在诱惑和迷惘中的员工回头是岸。更何况是无时无刻不处在多种选择的优秀人才呢?
用企业文化和福利留住员工。
很多从业者都有同感,一个普通员工最终成为一个独挡一面的人至少需要3到5年的时间。可是情况却是很多创业公司留不住人。人都留不住,就更加不可能有机会等待人才成熟的那一刻了。如何找人才,先要留住人才。创业公司别的没有,但是因为有好老板在,团队里有技术大拿在,这些都能吸引更多的年轻人选择自己。
企业文化很难用几句话表达清楚,但它一定反映在公司的准则机制里。
比如,一家追求速度和报道及时性的媒体,往往会免费提供一日三餐,确保员工不会被高峰期捉急的电梯气死,能够集中精力做大事,为创业者服务。
比如,北京一家崇尚阳光、极致的非诉律师事务所提供了一年15天带薪长假,一年一周的带薪旅行,组建足球队、篮球队、羽毛球队,每周的term bulding等等,仅仅为了让员工有个好心情、好状态去服务客户。
一家崇尚灵感和创造的公司,多半会有自由开放的工作氛围,上半年人人网的一组工作环境照片,让我认识的一个程序员哭了一晚上,因为若干年前,他没有选择那份offer,否则员工上班就和上刑一样。
一些思虑长远的企业,会鼓励员工离职创造,如世界闻名的麦肯锡公司做了一件很有意思的事情。它创立了麦肯锡校友录,凡是在麦工作过的员工,一旦依法离职都可以在校友录中离职。在麦的模式,员工完成了合约,依法离职就是受人尊重的行为。他们期待离职的人,更出色。他们也相信,他们培养的人,无论是否会打败自己,他们都成功了。
对,创业者起步时资金肯定非常紧张,那么我接下来说的这些例子,可能会给你别的思考。
同道会,一家提供项目路演的企业。该公司目前为止,只有十一名员工。但是在过去的几年里,这些飘在外地的年轻人最感动的是老板从他们入行第一天开始,就在手机里记下他们的生日。无论谁过生日,老板都会第一天发来问候,送上礼物,如果是一个人在外地,还要叫上大家一起庆祝。这些年,这批人伴随着老板,跑遍了全国各地,做了100多个项目的路演,和50多家创业孵化机构建立了合作,所谓风雨同舟也不过如此了。
这种创业企业还能说出一堆,而且很多最终都脱颖而出,成为一颗参天大树。如今做的最好的是当年还在创业期的海底捞公司,它做了一件让同行极度不爽的事情。它给所有的服务员宿舍安排了一个专门打扫卫生和洗衣服的大妈。
这些平日里非常幸苦,可能还要受气挨骂的年轻服务员,回到宿舍发现居然有人伺候自己,就像回到家一样,员工的离职率下降地很快,会把更多的精力和心情放在如何改进自己的服务上,当然海底捞成功的原因不只是这一点,但是确实值得用人单位学习和反思……所以,黄海鹰才会说“你学不会”。
可是其实,你学的会。
还记得去年,小道消息的一连串吐槽,让人们看到了职场的悲哀。你不去做这些混蛋的事情就是进步,你不去把这些模式,看成是你成功的信条和方法就是一种成功。别因过分崇尚狼性,丢失了同理心,别让残酷的竞争,让你自己倍感痛苦的时候,而忽视了员工的痛苦。
人才固然是可遇而不可求,但人才也可以培养和造就。所以说了那么多建议,最终回到一个起点:如果创业者成为不了一个人才眼中合适的人,那么公司注定将不断寻找“合适”的人。
最后,也希望每一位创业者能成为员工眼中合适的人。
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